"No silo": Nguyên tắc quản trị bậc thầy của Steve Jobs và Elon Musk, thứ tạo nên sự bứt phá ở Apple và Tesla

Blog 135
Musk nói ông sẽ đuổi việc bất kỳ cấp quản lý nào ở Tesla cản trở hoạt động giao tiếp trong công ty.

Vài năm trước, khi Elon Musk gửi một email nhắc nhở tất cả các nhân viên của Tesla, không mấy ai nghĩ rằng lời nhắn đơn giản ấy của Musk lại chính là chiến lược giúp ông đưa cả công ty phát triển phi mã.

Từ một tay mơ khi tham gia vào lĩnh vực sản xuất xe hơi, Tesla dần dần vượt lên cạnh tranh ngang bằng với các đối thủ, những gã khổng lồ đã chiếm lĩnh thị trường suốt hàng chục năm.

Mặc dù có doanh số khiêm tốn hơn nhiều so với Toyota, nhưng vào tháng 7 năm 2020, Tesla đã chính thức soán ngôi hãng xe Nhật để trở thành công ty ô tô có giá trị nhất thế giới với 208 tỷ USD. Đó chính là những gì mà Toyota làm được trước General Motors vào năm 1996.

Rõ ràng là chúng ta không thể cạnh tranh với các công ty xe hơi lớn về quy mô, vì vậy chúng ta cần phải làm điều đó với sự thông minh và nhanh nhạy , Musk viết.

Nhưng làm thế nào để trở nên thông minh và nhanh nhạy hơn đối thủ cạnh tranh? Musk nhấn mạnh Tesla phải khai thác được một điểm yếu mà bất cứ công ty nào khi phát triển đến một quy mô nào đó đều sẽ mắc phải: Đó là sự phân hóa nội bộ.

Tesla phải chống lại được xu hướng phân hóa nội bộ

Các quản lý nên làm việc chăm chỉ để đảm bảo họ không tạo ra các lỗ hổng trong công ty. Đó là thứ sản sinh ra thứ tâm lý chúng ta và những người khác, hoặc bằng bất cứ hình thức nào sẽ cản trở giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên trong công ty , Musk nói.

Ông mô tả hầu hết các công ty lớn cho đến nay đều phân hóa thành các bộ phận, mỗi bộ phận có một quản lý và các quản lý lại có những người quản lý phía trên họ. Khi một nhân viên (A) phát hiện ra vấn đề và cần nói chuyện với một nhân viên (B) ở bộ phận khác để giải quyết nó, nhân viên (A) phải nói chuyện trước với quản lý trực tiếp của mình.

Người quản lý này sau đó lại phải nói chuyện với quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao sau đó nói chuyện với người đồng cấp của họ ở bộ phận khác, nơi phía dưới có nhân viên (B) làm việc. Sau đó quản lý cấp cao ở bộ phận khác nói chuyện với quản lý cấp dưới. Quản lý cấp dưới quản lý trực tiếp sau đó mới nói chuyện với nhân viên (B).

Vậy là, nhân viên (B) đã mất rất nhiều thời gian để tiếp cận được vấn đề. Sau đó, khi đã bắt tay vào giải quyết nó, anh ta lại cần trao đổi lại với nhân viên (A). Và thông tin một lần nữa đi đường vòng để quay lại.

Musk nói ông sẽ đuổi việc bất kỳ cấp quản lý nào ở Tesla để điều này xảy ra, chứ đừng nói là họ khuyến khích hay ép buộc cấp dưới phải báo cáo với mình trước.

Bất kỳ ai tại Tesla đều có thể, và nên gửi email/nói chuyện với bất kỳ ai khác nếu họ nghĩ đó là cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề, vì lợi ích chung của cả công ty. Bạn có thể nói chuyện với quản lý của quản lý của bạn mà không cần sự cho phép của anh ta. 

Bạn có thể nói chuyện trực tiếp với một phó chủ tịch ở bộ phận khác, bạn có thể nói chuyện với tôi, bạn có thể nói chuyện với bất kỳ ai mà không cần sự cho phép của bất kỳ ai khác. Hơn nữa, bạn nên xem mình có nghĩa vụ phải làm vậy cho đến khi điều đúng đắn xảy ra . Musk viết.

Phân hóa nội bộ là điều mà bất cứ một công ty nào trên quãng đường phát triển lớn mạnh đều sẽ gặp phải, Musk thừa nhận. Nhưng Tesla sẽ chọn đấu tranh với nó một cách tích cực. 

Tất cả chúng ta đều đang trên cùng một con thuyền. Vì vậy, hãy luôn tự nhủ bản thân rằng bạn đang làm việc vì lợi ích của công ty, chứ không phải vì lợi ích riêng của bộ phận mà bạn đang làm việc .

No silo : Nguyên tắc giúp Steve Jobs cứu Apple khỏi bờ vực phá sản

Điều thú vị là trước Elon Musk, Steve Jobs khi sinh thời cũng đã khuyến khích một triết lý tương tự ở Apple. Và chính triết lý này không những đã cứu họ ra khỏi bờ vực phá sản vào năm 1997, mà còn giúp Apple không lâu sau có thể đánh bại Sony trong thị trường máy nghe nhạc cá nhân với sản phẩm mới mà Steve gọi là một ngàn bài hát trong túi của bạn . Đó chính là những chiếc iPod.

Trước khi iPod được giới thiệu, thị trường máy nghe nhạc cá nhân đang bị thống trị bởi Sony Walkman. Công ty Nhật khi đó là một tập đoàn khổng lồ thống trị thị trường, họ sở hữu công ty âm nhạc riêng và bằng sáng chế của Walkman. Không có lý do gì để Sony không trở thành ông vua trong thị phần máy nghe nhạc di động.

Nhưng cũng giống như mọi đế chế khổng lồ khác trên đường đi tới sự vĩ đại, Sony có những điểm yếu đang đưa họ vào trì trệ.

Cả tập đoàn của họ khi đó đang được tổ chức thành các bộ phận (bản thân từ bộ phận đã mang nghĩa đáng lo ngại). Mỗi bộ phận của họ khi đó có những tiêu chí và sứ mệnh làm việc riêng. Khi đó, Sony rất khó có thể thúc đẩy các bộ phận làm việc cùng nhau để đạt tới một sức mạnh tổng thể lớn nhất , Walter Isaacso giải thích trong cuốn tiểu sử ông viết về Steve Jobs.

Đứng trước một gã khổng lồ như vậy, Steve đã chọn một chiến lược được gọi là nguyên tắc no silo - nghĩa là không co cụm. Silo  mô tả sự cô lập xảy ra khi nhân viên hoặc toàn bộ các bộ phận trong tổ chức không muốn hoặc không có đủ phương tiện để chia sẻ thông tin hoặc kiến ​​thức với nhau.

Để tránh điều đó, Jobs đã không tổ chức Apple thành các bộ phận bán tự động; ông kiểm soát chặt chẽ tất cả các nhóm của mình và thúc đẩy họ hoạt động như một công ty gắn kết linh hoạt. Nguyên tắc chung cho tất cả chỉ có một: lãi hoặc lỗ , Isaacso viết.

Sony thì không những không làm được điều này, mà bản thân các bộ phận của họ còn sợ ăn thịt lẫn nhau. Chẳng hạn, Sony sợ phát triển một máy nghe nhạc mới như iPod, thứ có thể việc khuyến khích người dùng chia sẻ các bài nhạc kỹ thuật số với nhau. Lý do vì nếu để điều đó xảy ra, bộ phận thu âm và hãng đĩa của Sony sẽ bị tổn hại nặng.

Steve Jobs thì ngược lại, ông tuyên bố rằng một công ty không nên sợ hãi việc tự ăn thịt mình. Bởi nếu bạn không tự ăn thịt các bộ phận của mình, thì sẽ có công ty khác làm điều đó , Jobs nói.

Tại sao bạn nên áp dụng nguyên tắc no silo trong tổ chức của mình?

Hai câu chuyện của Tesla và Apple cho thấy việc đan cài nguyên tắc no silo vào chiến lược phát triển của công ty đã giúp họ vươn tới được thành công. No silo thực chất là một nguyên tắc dựa trên trí tuệ cảm xúc - là khả năng khiến cảm xúc làm việc cho bạn thay vì chống lại bạn.

Và nó cũng có thể giúp ích cho tổ chức của bạn.