Vài năm trước, khi Elon Musk gửi một email nhắc nhở tất cả các nhân viên của Tesla, không mấy ai nghĩ rằng lời nhắn đơn giản ấy của Musk lại chính là chiến lược giúp ông đưa cả công ty phát triển phi mã.

Từ một tay mơ khi tham gia vào lĩnh vực sản xuất xe hơi, Tesla dần dần vượt lên cạnh tranh ngang bằng với các đối thủ, những gã khổng lồ đã chiếm lĩnh thị trường suốt hàng chục năm.

Mặc dù có doanh số khiêm tốn hơn nhiều so với Toyota, nhưng vào tháng 7 năm 2020, Tesla đã chính thức soán ngôi hãng xe Nhật để trở thành công ty ô tô có giá trị nhất thế giới với 208 tỷ USD. Đó chính là những gì mà Toyota làm được trước General Motors vào năm 1996.

Rõ ràng là chúng ta không thể cạnh tranh với các công ty xe hơi lớn về quy mô, vì vậy chúng ta cần phải làm điều đó với sự thông minh và nhanh nhạy , Musk viết.

Nhưng làm thế nào để trở nên thông minh và nhanh nhạy hơn đối thủ cạnh tranh? Musk nhấn mạnh Tesla phải khai thác được một điểm yếu mà bất cứ công ty nào khi phát triển đến một quy mô nào đó đều sẽ mắc phải: Đó là sự phân hóa nội bộ.

Tesla phải chống lại được xu hướng phân hóa nội bộ

Các quản lý nên làm việc chăm chỉ để đảm bảo họ không tạo ra các lỗ hổng trong công ty. Đó là thứ sản sinh ra thứ tâm lý chúng ta và những người khác, hoặc bằng bất cứ hình thức nào sẽ cản trở giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên trong công ty , Musk nói.

Ông mô tả hầu hết các công ty lớn cho đến nay đều phân hóa thành các bộ phận, mỗi bộ phận có một quản lý và các quản lý lại có những người quản lý phía trên họ. Khi một nhân viên (A) phát hiện ra vấn đề và cần nói chuyện với một nhân viên (B) ở bộ phận khác để giải quyết nó, nhân viên (A) phải nói chuyện trước với quản lý trực tiếp của mình.

Người quản lý này sau đó lại phải nói chuyện với quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao sau đó nói chuyện với người đồng cấp của họ ở bộ phận khác, nơi phía dưới có nhân viên (B) làm việc. Sau đó quản lý cấp cao ở bộ phận khác nói chuyện với quản lý cấp dưới. Quản lý cấp dưới quản lý trực tiếp sau đó mới nói chuyện với nhân viên (B).

Vậy là, nhân viên (B) đã mất rất nhiều thời gian để tiếp cận được vấn đề. Sau đó, khi đã bắt tay vào giải quyết nó, anh ta lại cần trao đổi lại với nhân viên (A). Và thông tin một lần nữa đi đường vòng để quay lại.

Musk nói ông sẽ đuổi việc bất kỳ cấp quản lý nào ở Tesla để điều này xảy ra, chứ đừng nói là họ khuyến khích hay ép buộc cấp dưới phải báo cáo với mình trước.

Bất kỳ ai tại Tesla đều có thể, và nên gửi email/nói chuyện với bất kỳ ai khác nếu họ nghĩ đó là cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề, vì lợi ích chung của cả công ty. Bạn có thể nói chuyện với quản lý của quản lý của bạn mà không cần sự cho phép của anh ta.

Bạn có thể nói chuyện trực tiếp với một phó chủ tịch ở bộ phận khác, bạn có thể nói chuyện với tôi, bạn có thể nói chuyện với bất kỳ ai mà không cần sự cho phép của bất kỳ ai khác. Hơn nữa, bạn nên xem mình có nghĩa vụ phải làm vậy cho đến khi điều đúng đắn xảy ra . Musk viết.

Phân hóa nội bộ là điều mà bất cứ một công ty nào trên quãng đường phát triển lớn mạnh đều sẽ gặp phải, Musk thừa nhận. Nhưng Tesla sẽ chọn đấu tranh với nó một cách tích cực.

Tất cả chúng ta đều đang trên cùng một con thuyền. Vì vậy, hãy luôn tự nhủ bản thân rằng bạn đang làm việc vì lợi ích của công ty, chứ không phải vì lợi ích riêng của bộ phận mà bạn đang làm việc .

No silo : Nguyên tắc giúp Steve Jobs cứu Apple khỏi bờ vực phá sản

Điều thú vị là trước Elon Musk, Steve Jobs khi sinh thời cũng đã khuyến khích một triết lý tương tự ở Apple. Và chính triết lý này không những đã cứu họ ra khỏi bờ vực phá sản vào năm 1997, mà còn giúp Apple không lâu sau có thể đánh bại Sony trong thị trường máy nghe nhạc cá nhân với sản phẩm mới mà Steve gọi là một ngàn bài hát trong túi của bạn . Đó chính là những chiếc iPod.

Trước khi iPod được giới thiệu, thị trường máy nghe nhạc cá nhân đang bị thống trị bởi Sony Walkman. Công ty Nhật khi đó là một tập đoàn khổng lồ thống trị thị trường, họ sở hữu công ty âm nhạc riêng và bằng sáng chế của Walkman. Không có lý do gì để Sony không trở thành ông vua trong thị phần máy nghe nhạc di động.

Nhưng cũng giống như mọi đế chế khổng lồ khác trên đường đi tới sự vĩ đại, Sony có những điểm yếu đang đưa họ vào trì trệ.

Cả tập đoàn của họ khi đó đang được tổ chức thành các bộ phận (bản thân từ bộ phận đã mang nghĩa đáng lo ngại). Mỗi bộ phận của họ khi đó có những tiêu chí và sứ mệnh làm việc riêng. Khi đó, Sony rất khó có thể thúc đẩy các bộ phận làm việc cùng nhau để đạt tới một sức mạnh tổng thể lớn nhất , Walter Isaacso giải thích trong cuốn tiểu sử ông viết về Steve Jobs.

Đứng trước một gã khổng lồ như vậy, Steve đã chọn một chiến lược được gọi là nguyên tắc no silo - nghĩa là không co cụm. Silo mô tả sự cô lập xảy ra khi nhân viên hoặc toàn bộ các bộ phận trong tổ chức không muốn hoặc không có đủ phương tiện để chia sẻ thông tin hoặc kiến thức với nhau.

Để tránh điều đó, Jobs đã không tổ chức Apple thành các bộ phận bán tự động; ông kiểm soát chặt chẽ tất cả các nhóm của mình và thúc đẩy họ hoạt động như một công ty gắn kết linh hoạt. Nguyên tắc chung cho tất cả chỉ có một: lãi hoặc lỗ , Isaacso viết.

Sony thì không những không làm được điều này, mà bản thân các bộ phận của họ còn sợ ăn thịt lẫn nhau. Chẳng hạn, Sony sợ phát triển một máy nghe nhạc mới như iPod, thứ có thể việc khuyến khích người dùng chia sẻ các bài nhạc kỹ thuật số với nhau. Lý do vì nếu để điều đó xảy ra, bộ phận thu âm và hãng đĩa của Sony sẽ bị tổn hại nặng.

Steve Jobs thì ngược lại, ông tuyên bố rằng một công ty không nên sợ hãi việc tự ăn thịt mình. Bởi nếu bạn không tự ăn thịt các bộ phận của mình, thì sẽ có công ty khác làm điều đó , Jobs nói.

Tại sao bạn nên áp dụng nguyên tắc no silo trong tổ chức của mình?

Hai câu chuyện của Tesla và Apple cho thấy việc đan cài nguyên tắc no silo vào chiến lược phát triển của công ty đã giúp họ vươn tới được thành công. No silo thực chất là một nguyên tắc dựa trên trí tuệ cảm xúc - là khả năng khiến cảm xúc làm việc cho bạn thay vì chống lại bạn.

Và nó cũng có thể giúp ích cho tổ chức của bạn.

Giống với những silo ở trang trại, thứ đang giúp những người nông dân phân tách và để riêng các loại ngũ cốc khác nhau, silo trong một doanh nghiệp đang gom các nhân viên có chuyên môn cùng nhau hoặc làm cùng một bộ phận vào cùng chỗ, tách biệt họ với các bộ phận nằm trong các silo hay nhóm còn lại.

Trong khi từng bộ phận một đang hoạt động hiệu quả như một cỗ máy được bôi trơn tốt, người ta sẽ nghĩ đây là một điểm cộng rõ ràng cho toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nhân viên trong một bộ phận không tương tác hiệu quả với những nhân viên ở bộ phận khác, hoạt động kinh doanh có thể bắt đầu bị ảnh hưởng, dẫn đến mất doanh thu và thậm chí là chiến tranh giữa các bộ phận.

Sự hình thành silo hay các nhóm tách biệt trong công ty được coi là một thất bại trong khả năng lãnh đạo. Như chuỗi báo cáo từ nhân viên A tới nhân viên B mà Musk lấy ví dụ ở Tesla, nút thắt của silo thường nằm ở chính giữa, ở nhóm lãnh đạo trên cùng.

Các biểu hiện của nó có thể được nhìn thấy ngay trong buổi họp của các lãnh đạo cao nhất trong tổ chức. Theo dõi sự tương tác giữa các thành viên của nhóm lãnh đạo thường sẽ tiết lộ các hành vi tạo ra silo trong công ty và cách mà các silo đó đang phát triển.

Một khi silo đã hình thành, nó sẽ tạo ra thứ tâm lý chúng ta và những người khác, bộ phận của tôi và các bộ phận khác như Musk nói. Các lỗ hổng cản trở giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên trong công ty sẽ xuất hiện.

Các cấp lãnh đạo và nhân viên khi đó chỉ phát triển lòng trung thành với một nhóm hoặc một bộ phận cụ thể trong công ty, hơn là hướng tới lòng trung thành với công ty nói chung và với chủ tịch.

Khi các silo tồn tại, nhân viên trở nên thiếu tin tưởng và không tin tưởng vào các bộ phận khác, khiến các nhóm ngày càng khó làm việc cùng nhau. Việc chia sẻ thông tin sẽ bị đình trệ.

Chúng ta có thể thấy điều này rõ ràng trong các cuộc họp, khi các thành viên trong mỗi nhóm đều rất cẩn thận về những gì họ chia sẻ, miễn cưỡng tham gia thực sự vào các cuộc tranh luận và nhìn chung họ không có vẻ gì là đang giao tiếp.

Thật đáng tiếc, xu hướng hình thành các silo, tăng phân hóa và chia rẽ nội bộ luôn đi cùng sự phát triển của mọi tổ chức. Dù là vô tình hay cố ý, các bộ phận trong công ty đều sẽ có tâm lý cạnh tranh với nhau, đôi khi họ còn quay ngược trở lại, chĩa mũi giáo làm tổn hại nhau.

Làm thế nào bạn có thể chống lại xu hướng này?

Bằng cách áp dụng nguyên tắc no silo . Hãy khuyến khích từng cấp lãnh đạo, quản lý trong công ty của bạn nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và làm việc vì lợi ích chung của công ty thay vì từng bộ phận họ quản lý.

Bạn có thể làm điều này thông qua một email, giống Elon Musk. Hoặc bạn cũng có thể làm điều đó bằng cách tổ chức lại công ty và tự mình làm gương, nắm và điều hành các nhóm khác nhau như Steve Jobs.

Có nhiều cách để làm điều này, ví dụ, mỗi khi tập hợp một nhóm để làm việc trong một dự án, bạn hãy chỉ định các thành viên của các bộ phận khác nhau làm việc cùng nhau. Nếu đó là một dự án marketing, hãy đưa thêm vào ít nhất một thành viên đến từ bộ phận sản phẩm, thiết kế, tài chính, vận hành- và ngược lại.

Cố gắng tăng cường vai trò của từng thành viên trong nhóm hoặc đào tạo chéo nhân viên trong các phòng ban khác nhau cũng là một ý tưởng tốt. Hãy tạo các vòng phản hồi để giúp các cá nhân hiểu được công việc của nhóm họ ảnh hưởng như thế nào đến công việc của các nhóm khác.

Điều này sẽ giúp mỗi nhân viên suy nghĩ chín chắn hơn, họ sẽ hiểu rằng cả công ty đang làm việc cùng nhau và mình có thể phát triển các phương pháp sử dụng nguồn lực trong lĩnh vực này để giải quyết các vấn đề ở lĩnh vực khác.

Nếu bạn đang làm việc theo nhóm và bạn hoặc đồng nghiệp của bạn gặp một vấn đề khó khăn, hãy chia sẻ nó. Hãy yêu cầu sự giúp đỡ. Cụ thể, hãy hỏi những người làm việc bên ngoài bộ phận của bạn, họ sẽ giúp bạn nhìn xa hơn tầm nhìn hạn chế của mình và thúc đẩy tư duy đổi mới.

Tất nhiên, nguyên tắc no silo chỉ hoạt động nếu bạn có thể kêu gọi được sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn - và các nhà lãnh đạo khác trong công ty - đang nêu gương cho điều đó.

Mỗi cấp lãnh đạo trong công ty đều phải tự mình đặt ra các câu hỏi và trả lời chúng:

- Tôi có đang thấy được bức tranh toàn cảnh trong tổ chức và đội nhóm của mình hay không?

- Tôi có đang khuyến khích các ý kiến và quan điểm bất đồng hay không? Tôi có thưởng cho một nhân viên khi anh ta đưa ra các phản hồi xác thực, ngay cả khi chúng không đúng với ý tôi?

- Tôi có thể hiện sự đồng cảm bằng cách nhìn nhận vấn đề của nhân viên một cách nghiêm túc – và tích cực giúp họ tìm ra giải pháp không?

- Tôi có thúc đẩy một môi trường khuyến khích sự phát triển, ngay cả khi điều đó có nghĩa là tôi (đôi khi) có thể mất đi một nhân viên tuyệt vời vào tay một đội khác, một bộ phận khác hay thậm chí một công ty khác?

Cuối cùng, các cơ chế khen thưởng trong công ty không chỉ nên tập trung vào những người có thành tích cao mà còn phải tập trung đến những người hỗ trợ người khác đạt được thành tích cao đó. Giống với một cầu thủ khi ghi bàn không thể quên người có công kiến tạo.

Và để cho các nhân viên sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ thay vì chỉ cạnh tranh nhau, hãy giúp họ ghi nhớ một và chỉ một nguyên tắc chung cho cả công ty: Tất cả chúng ta đều đang cùng ngồi trên một con thuyền, làm sao để con thuyền đó tiến về phía trước thì tất cả sẽ đều được lợi một cách xứng đáng và ngược lại.

Tham khảoInc, Forbes, Stanford

Mẹo học nhanh hơn của Elon Musk, Albert Einstein và Richard Feynman

Công ty Nhật Bản