5 thất bại triển khai ERP kinh điển, chúng ta học được gì từ những sai lầm này?

Có những ví dụ thành công thì cũng có những trường hợp thất bại. Đối với ERP cũng không hiếm những công ty lớn vì nhất thời bất cẩn mà phải trả những cái giá rất đắt cho việc triển khai hệ thống này.

Không ít trong những cái tên đó là các thương hiệu cực kỳ nổi tiếng. Họ đã làm gì khiến quá trình triển khai thất bại, đâu là cái giá phải trả và chúng ta học được gì từ những thất bại này? Cùng Chips tìm hiểu 5 trường hợp kinh điển dưới đây nhé.

1. Hershey’s – Sự nôn nóng làm tan chảy hệ thống

Một trong những thất bại trong triển khai ERP nghiêm trọng nhất là của Hershey’s Chocolate năm 1999. Do lo sợ ảnh hưởng của sự kiện Y2K (một thảm họa liên quan đến hệ thống máy tính toàn cầu) mà Ban lãnh đạo của Hershey đã đưa ra một quyết định sai lầm.

Họ rút ngắn thời gian triển khai của hệ thống ERP từ 48 tháng như đề xuất xuống chỉ còn 30 tháng, tức là cắt đi 1/3 thời gian khuyến nghị.

Và yêu cầu bên triển khai (SAP) phải đáp ứng các chức năng như ban đầu.

(Hershey's - Socola vị “đắng” năm 1999)

Hậu quả như thế nào, chúng ta cũng có thể đoán được. Sau khi cố gắng đưa vào sử dụng 3 hệ thống ERP cùng một lúc cho các phòng ban của Hershey, sự xung đột ngay lập tức xảy ra. Họ gặp khó khăn trên mọi phương diện: từ kiểm thử hệ thống, di chuyển dữ liệu và đào tạo quy trình mới cho nhân viên.

Vấn đề tồi tệ đến mức Hershey đã không thể đáp ứng các đơn đặt hàng trong mùa Halloween năm đó với tổng giá trị đến 100 triệu USD mặc dù vẫn có sản phẩm trong kho. Khi công chúng biết đến tình hình, cổ phiếu Hershey đã đột ngột mất giá 8%, lợi nhuận bốc hơi 19%, doanh số bán hàng giảm 12%, và thất bại của họ được chễm chệ trên trang nhất của tờ Wall Street Journal.

Tới tận ngày nay, đây vẫn được xem là một ví dụ thất bại kinh điển cho sự nôn nóng trong việc triển khai hệ thống ERP.

(Các giai đoạn dẫn đến sự khủng hoảng của Hershey tháng 10-1999)

2. Nike – Chuỗi cung ứng vấp phải hố sâu

Năm 2001, Nike đã chi đến 400 triệu USD để triển khai một hệ thống ERP mới nhằm nâng cấp chuỗi cung ứng của mình. Phần mềm được chọn thuộc về i2 Technologies, được kỳ vọng là sẽ giúp Nike tăng sản lượng giày xuất xưởng và nhanh chóng thâu tóm thị trường.

Tuy nhiên.

Quá trình triển khai xảy ra sự cố, bản thân phần mềm quá chậm, nhiều lỗi và nhân viên của Nike không được đào tạo kỹ trước khi sử dụng hệ thống. Xung đột liên tục nổ ra trong công ty, tạo áp lực lên các đội phân phối sản phẩm và nhà máy, dẫn đến những dự báo kinh doanh không chính xác.

Do đó, thay vì Nike khớp nguồn cung của mình với nhu cầu thị trường và rút ngắn chu kỳ sản xuất, họ lại tạo ra quá nhiều đôi giày thể thao có doanh số kém (Nike Garnett) thay vì những đôi giày có nhu cầu cao (Nike Jordan), vì vậy chuỗi cung ứng của hãng đã sụp đổ hoàn toàn.

(Nike đã sản xuất ra một lượng hàng hóa khổng lồ không đúng nhu cầu thị trường)

Kết quả cho việc triển khai ERP thất bại khiến Nike mất trắng 100 triệu USD doanh thu và đẩy giá cổ phiếu trượt dốc 20%. Ngoài ra, công ty này phải dành thêm 5 năm và hàng triệu USD nữa để khắc phục hoàn toàn khoản lỗ và đưa hệ thống phần mềm của mình quay về hoạt động bình thường.

Thật may mắn, sau thảm họa triển khai ERP này, Nike đã có thể hồi phục và quay lại thị trường. Nhưng họ đã phải trả cái giá vô cùng đắt, khiến Phil Knight – CEO của Nike khi đó thốt lên rằng: “Đây là những gì bạn nhận được với 400 triệu USD sao?”

(Phil Knight - CEO của Nike)

3. Hewlett Packard (HP) – Màn hình xanh vào phút chót

(Thị phần của HP tại thời điểm 2004 là 16% - đứng thứ 2 thị trường chỉ sau Dell 17%)

Năm 2004, HP thực hiện đưa các hệ thống phần mềm khác nhau tại khu vực Bắc Mỹ của mình sang một nền tảng ERP duy nhất nhằm thắt chặt chuỗi cung ứng và xử lý đơn hàng tốt hơn.

Việc triển khai rất thuận lợi, đã có 34 dự án tương tự được HP xúc tiến thành công. Chỉ cần áp dụng công thức cũ, dự án này cũng sẽ được hoàn tất một cách dễ dàng. Tuy nhiên trái với mong đợi, dự án thứ 35 và cũng là dự án cuối cùng, đã thất bại ngay từ khi bắt đầu. Mà nguyên nhân lớn nhất, đến từ nội bộ công ty. 

Gilles Bouchard – Giám đốc thông tin của HP nêu ra 3 vấn đề chính dẫn đến tình cảnh trớ trêu này:

• Một, các phòng ban gặp khó khăn khi hợp tác bằng phương pháp Silo, thứ được áp dụng tại 34 dự án trước, nhưng chưa được thử nghiệm tại Bắc Mỹ trước đây.
• Hai, khi chuyển dữ liệu sang hệ thống ERP, họ đã sơ suất làm mất nhiều thông tin về khách hàng và đơn đặt hàng.
• Ba, đơn hàng mới đến dồn dập và HP không thể quản lý nổi với cách làm thủ công.

(Có thể bạn chưa biết, những chiếc PC này được HP tạo nên từ rác thải nhựa ngoài đại dương)

Khi các kỳ hạn đến gần, HP cố gắng “chữa cháy” bằng việc tạm thời chuyển các đơn đặt hàng qua các kênh đối tác và chấp nhận vận chuyển thành phẩm bằng đường hàng không. Nhưng bất chấp những nỗ lực đó, tổng lượng công việc tồn đọng trong quý IV quy ra giá trị vẫn còn 120 triệu USD.

Cuối cùng, các vấn đề vận hành và sai sót của dự án đã khiến nhóm ESS của Hewlett Packard mất khoảng 400 triệu USD doanh thu và 275 triệu USD lợi nhuận. Ngoài ra các phòng ban khác cũng bị ảnh hưởng nặng nề.

Tuy tác động của sự việc không gây hậu quả quá nghiêm trọng cho toàn bộ chi nhánh của HP (thậm chí tổng doanh thu năm đó còn tăng trưởng 10%). Nhưng sự cố đã khiến họ phải xem xét lại toàn bộ quy trình vận hành và đảm bảo đội ngũ nhân sự thực sự thích ứng với hệ thống mới của mình.

(May mắn thay, tổng doanh thu của HP vẫn tăng trưởng trong năm đó)

4. Lidl – Thứ gì tồn đọng lâu chưa hẳn đã tốt

Lidl – chuỗi cửa hàng bán lẻ nổi tiếng của Đức năm 2011 đã khởi động một dự án chuyển đổi ERP quy mô lớn, trực tiếp ảnh hưởng đến 11.000 chi nhánh toàn cầu. Với sự giúp sức của gã khổng lồ SAP, cả hai lên kế hoạch xây dựng “eLWIS”, một từ viết tắt của hệ thống thông tin và quản lý hàng hóa điện tử Lidl.

(Lidl – thương hiệu cạnh tranh trực tiếp với Walmart, Target, Costco)

Công việc tiến triển tốt đẹp trong vòng 7 năm, với SAP thậm chí còn thừa nhận Lidl là một trong những khách hàng hàng đầu của họ vào năm 2017. Nhưng bất ngờ thay chỉ một năm sau, tức 2018, dự án này ngay lập tức trở thành thứ bỏ đi.

Tại sao vậy, không phải mọi thứ đang rất tốt sao?

Đó là vì kể từ khi thành lập, Lidl luôn quản lý hàng tồn kho của mình dựa trên giá mua, trong khi nền tảng SAP lại được xây dựng dựa trên giá bán lẻ. Lidl kiên quyết không chấp nhận cách tiếp cận mới này, thay vào đó, họ muốn tùy chỉnh phần mềm ERP để giữ quy trình làm việc cũ.

Đây, đáng buồn thay chính là gót chân Achilles. Việc thay đổi chức năng này tương đương với “đập đi xây lại” toàn bộ hệ thống đã thành hình 7 năm qua, và cho dù có cố gắng thu hẹp phạm vi chỉnh sửa tới mức nào, kết quả cuối cùng cũng chỉ là con số 0 tròn trĩnh.

(Theo SAP, 80% nhà bán lẻ trong Forbes Global 2000 đang quản lý dựa trên giá bán lẻ chứ không phải giá mua)

Sự thất bại của Lidl ERP đã ảnh hưởng khủng khiếp đến công ty, tổng thiệt hại lên đến 500 triệu Euro, tương đương 580 triệu USD. Lidl buộc phải quay trở lại hệ thống quản lý hàng tồn kho ban đầu. Và họ cũng nói lời chia tay đối tác SAP vì vẫn quyết định giữ lại quy trình kinh doanh truyền thống của mình.

Sau sự việc này, đến nay (2022) Lidl vẫn chưa có động thái nào cho một kế hoạch xây dựng hệ thống ERP mới. Tuy vậy, Schwarz Group (công ty mẹ của Lidl) đang có dự định phát triển một nền tảng IT hiện đại hơn cho tập đoàn, hy vọng lần trở lại này của họ sẽ có kết quả tốt đẹp.

5. United States Navy – Trữ tiền 3 năm đốt 1 ngày

Hải quân Hoa Kỳ (USN) – là đại diện duy nhất trong danh sách của chúng ta không phải là một công ty hay tập đoàn, mà là một Tổ chức chính phủ. Kể từ năm 1998, USN đã chi hơn 1 tỷ USD để thực hiện hệ thống ERP cho 4 dự án riêng biệt được đảm nhận bởi 3 nhà tích hợp lớn là: IBM, Deloitte và Electronic Data Systems.

Tuy nhiên theo thời gian, phạm vi cuối cùng đã được giảm xuống để chỉ gói gọn trong phân hệ Tài chính. Bằng cách thu hẹp trọng tâm, Hải quân hy vọng dự án sẽ dễ quản lý hơn và giá cả sẽ phải chăng hơn.

Tiếc thay, đó chỉ là những gì họ nghĩ.

(Ngân sách quốc phòng cho USN năm 1998 là 80,7 tỷ USD)

Thực tế, sau khi các hệ thống được triển khai, yếu điểm của chúng bộc lộ rất rõ và hoàn toàn không đáp ứng các kỳ vọng ban đầu. Theo báo cáo từ Văn phòng Trách nhiệm Chính phủ (GAO), các bản cài đặt vừa thừa vừa không tương thích với nhau, giao diện không được chỉn chu và khó chuyển đổi dữ liệu cũ sang phần mềm mới.

Nhìn chung, hệ thống đã thất bại trước các buổi kiểm tra của quân đội, toàn bộ nỗ lực xây dựng nó tan theo bọt biển. Và sự kiện này đã ảnh hưởng đến 90.000 quân nhân trong lực lượng USN toàn cầu khi đó.

(Một phần báo cáo của GAO, ảnh bên phải là số tiền mà USN đã chi cho 4 dự án ERP)

Sau cú chấn động này, USN đã rút kinh nghiệm và chuẩn bị kế hoạch kỹ lưỡng hơn trong tương lai, nơi họ có thể tránh gặp phải những sai lầm quá khứ. Từ đó đưa ra một chiến lược thông minh và đạt hiệu quả cao hơn.

Đó là những gì chúng ta nghĩ họ sẽ làm, phải không?

Không hề.

Năm 2005, để khắc phục sự cố và cứu vãn dự án, Hải quân đã quyết định cơ cấu lại cách tiếp cận của mình. Họ chi thêm 800 triệu USD để hợp nhất cả 4 dự án này thành một nền tảng ERP duy nhất bởi SAP, và hệ thống được mong đợi là sẽ hoạt động vào năm 2011.

Nhưng đến tận bây giờ (2022) nó vẫn đang được phát triển.

6. Chúng ta học được gì từ những thất bại này?

Cho dù là thành công hay thất bại, mỗi người chúng ta đều có thể rút ra những bài học cho riêng mình. Nhưng có lẽ, bài học từ thất bại luôn mang giá trị lớn hơn vì chúng ta đã phải đánh đổi rất nhiều thứ để có được những kinh nghiệm quý giá này.

Qua câu chuyện của những tập đoàn trên, chúng ta có thể thấy những kinh nghiệm đó là:

• Cần tuân thủ chặt chẽ thời hạn và quy trình triển khai ERP.
• Chọn một nhà cung cấp uy tín, thực sự hiểu những tác động mà một hệ thống lớn như ERP có thể tạo ra cho doanh nghiệp của bạn.
• Đừng bỏ qua yếu tố con người, vì ERP phục vụ con người nên hãy thường xuyên đánh giá mức độ hiệu quả của nó dựa trên hành vi của người sử dụng.
• Dũng cảm thay đổi một số quy trình, ERP là về sự chuyển đổi nên đôi lúc chúng ta phải hy sinh một số cách làm truyền thống để thấy được lợi ích lớn hơn.
• Đừng cố triển khai quá nhiều phân hệ cùng một lúc, có lẽ chúng sẽ cần thiết trong tương lai, nhưng chúng ta hãy cân đối với tình hình hiện tại và tập trung vào những phân hệ mang lại giá trị lớn hơn ngay lúc này.

Hy vọng bài viết về những thất bại trong ERP đã giúp bạn có cái nhìn đa chiều hơn trong dự định triển khai hệ thống này. Nhưng đừng vì thế mà chúng ta cảm thấy sợ hãi hay chùn bước trước những khó khăn của việc chuyển đổi số. Vì chuyển đổi số là cơ hội rất lớn để bứt phá giới hạn của chính doanh nghiệp, để tạo ra doanh thu, lợi nhuận lớn hơn hay để vươn mình ra thị trường quốc tế.

Xem thêm: Kinh nghiệm triển khai ERP thành công, 4 công ty lớn và hành trình của họ

Vậy nên để thật sự thay đổi và kiến tạo những giá trị mới, hãy xem như ERP như một bước đệm cần thiết giúp doanh nghiệp của bạn đạt được những mục tiêu to lớn hơn và vĩ đại hơn trong tương lai.

Cảm ơn bạn vì đã quan tâm bài viết của Chips, chúc bạn một ngày tốt lành   

Powered by Froala Editor